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哈佛商学院《总经理学》指出，总经理必须是一个好的策划人，一个组织能手，一个协调人，一个管制人，一个分析人，一个推动人，一个设计人，一个意见沟通人。 同时，还必须是个老师，一个好学不倦的人，一个决策人。 总经理管人有4个手段：制度管人，机制管人，目标管人，文化管人。 1.制度管人德鲁克说，一个不重视制度建设的总经理，不可能是一个好的管理者。 制度有哪些？制度通常有三种类型。 一是基本制度，比如总经理负责制。 二是经济责任制度。比如，规定单位人均毛利、岗位出勤率、生产合格率、销售额、生产定额、纯利润等。 三是内部管理制度，包括工作范围、流程、程序、行为规范、处理规则等。比如，财务报销流程、招聘工作规范、员工请假制度、投诉处理流程等。 制定制度的流程是什么？基本程序是，界定问题，调查研究，分析问题，根据问题解决方案起草制度，讨论制度修改，制度起草人员会签，提交总经理或专门委员会审定，制度试行，制度修订全面推行。 2.机制管人一是人才招聘机制。总经理至少应该拿出20%的精力用于招聘最优秀的人才。 乔布斯说，我过去认为一名出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名，我大约把1/4的时间用于招聘人才。 二是员工培训机制。对高层的培训重点是领导力培训，比如如何指导下属就职，如何完成特殊委派，如何制定战略决策，如何转变管理机制。 对中层的培训包括，决策计划技能、交流协作技能、时间管理、项目管理、辅导员工目标制定等。 对主管的培训，则包括基本人际交流、技能执行、政策辅导、雇员时间管理等。 三是绩效管理机制。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果的运用4个环节。 在考核的内容上，则包括关键指标、过程行为和工作态度3个方面。 四是薪酬分配机制。薪酬机制的原则是，工资增长幅度不超过经济效益的增长幅度，平均工资收入增长幅度不超过劳动生产率增长幅度。 创业初期应以公平为主，着力提高总体工资水平，工资差距不宜过大。 成长期要兼顾公平与效率，拉开一定的收入差距，建立正规的工资制度和绩效管理制度。 成熟期和衰退期要以效率为主，激发员工热情，延缓生命周期，拉大收入差距。 五是员工激励制度。500强企业最常用的员工激励包含以下10点： 良性竞争、科学晋升、优胜劣汰、赏罚分明、赞赏认同、合理授权、公平公正、有序轮岗、培训发展、以身作则。 3.目标管人管理者和下属的连接纽带就是目标。 德鲁克说，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。 企业的任务和使命必须转化为目标。 目标管理，就是将组织的整体目标逐级分解到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 在目标分解过程中，做到责、权、利统一对称，方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。 比如。 运营副总的目标之一，是降低运营成本10%。 实现这一目标的手段包括：裁减5%的冗余员工和岗位；把反对浪费、厉行节约贯彻到每个部门的具体工作中；提高产品研发的成功率；通过质量管理减少产品返修率。 这个目标就要转化为下层人员的目标，比如人力资源部的裁员目标，行政部的管理费用目标，研发部门的市场调查目标，生产部门的采购目标、生产目标、检验目标等。 4.文化管人文化管人的好处是，可以弥补硬性制度的不足和目标所不能触及的结合带。企业文化的核心，是用核心价值观来培育凝聚力。 价值观指向行为规范，行为规范又指向价值观，形成闭合循环。 一旦价值观和行为规范形成了闭环，就能够自我丰富和完善。任正非说，它就像江河水一样，不断地自我流动，自我优化，不断的丰富与完善管理，不断地优化循环与升华，这就慢慢地淡化了企业家的直线控制。 长江就是最好的无为而治，不管你管不管它，都不废江河万古流。 文化建设包括3个阶段，文化盘点、文化设计和文化实施。文化盘点，就是对企业过去和现在的文化进行整理和分析，确定哪些应该发扬和保留，哪些应该消除和防止，形成文化调研报告。 文化设计，是根据发展战略和文化盘点报告，兼顾组织历史、传统和现实文化，设计出目标文化的实施蓝图。 在观念层上，将经营目标提升到更高层次，形成企业的最高目标。 在制度层上，尽量利用原有的制度对一些不良的方面进行修正。 在器物层上，创造一种全新的环境和氛围，包括标语、口号、标志、包装、环境、着装、礼仪、宣传活动等。 文化实施，又分为3个阶段.一是解冻阶段。通过大造舆论，批判陈旧过时的观念、制度和载体，提倡优良作风，大力倡导目标文化。 二是变革阶段。包括制度的创新与改革，行为习惯的破旧立新，观念的改变和更新，以及组织器物层的更新和建设。 三是再冻结阶段。将新形成的观念、制度、行为规范和物质环境巩固下来，不断强化。 文化建设的配套措施包含6个方面： 一是建立企业文化领导机构、监督机构和执行机构； 二是编写企业文化手册，进行培训宣导； 三是建立企业文化责任制度； 四是建立考核奖惩制度； 五是建立企业文化传播网络； 六是制定完善企业文化的计划和预算。